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應時而生:白酒業突圍的博大模式

文章出處:網責任編輯:作者:人氣:-發表時間:2013-12-09 10:32:00

1、“博大”模式其它企業是否適用?具備什么樣條件的企業可以復制和學習?

“博大”模式對于其他的企業有一定的借鑒意義,但并不能完全生搬硬套,瀘州老窖公司這種以獨立品牌運營公司為核心的組織運作模式跟蘇酒和徽酒是完全不同的,更多的是對傳統川酒營銷模式的升級。之所以瀘州老窖對于博大模式運用的爐火純青,主要有以下原因:

(1)品牌力的支撐。川酒擅長的是塑造品牌,蘇酒和徽酒的強項則是渠道力的打造。兩種模式的差異源自外部競爭環境和企業自身資源稟賦的不同。瀘州老窖有很強的品牌力支撐,也有較強的前后臺支撐,這樣保證了企業對于諸多“博大”公司的控制力和因此讓“大招商,招大商”成為可能。實際上這是從企業自身的資源稟賦出發,路徑依賴下的選擇。

(2)品牌的擴張性。瀘州老窖在品牌層面具有較強的擴張性,無論是品牌價值還是以“瀘州”、“老窖”、“窖”等為基礎衍生出新的品牌和多檔位的產品,都體現出瀘州老窖品牌的擴張性,從而能夠通過組織的結構化承接品牌和產品的結構化。同時在白酒行業不斷擴容,產業外資本持續進入的趨勢下,公司通過若干個博大模式的應用,迅速對接產業外資本,捕捉行業擴容的機遇是階段性正確的。在公司不具備精細化滾動開發市場的條件下,選擇撒網式布局能獲得階段性的大發展,并在大發展中解決渠道力問題。

(3)專業化分工的思想和強大的管控力。提升規模的同時保持組織的靈活性和活力是大企業不斷探索的命題,瀘州老窖博大模式的實施,一方面體現了瀘州老窖輕資產運營的理念,將業務單元不斷裂變,提升業務單元的經營主導性和積極性,另一方面由于博大公司的獨立法人資格,瀘州老窖通過資本的形式實現對于博大公司的管控,降低了組織失控的風險。

2、想學習“博大”模式,具體到產品定位,市場選擇應該怎樣做?

以博大模式實現多業務單元運營時,應充分發揮業務單元之間的協同作用,在產品定位上和市場選擇上要保持業務單元之間的分工和差異性,從而形成群狼效應,而非組織、市場和資源的內耗。

3、母品牌釋放自己的品牌力在文化宣傳和產品推廣上應該怎樣做?

這關系到母公司對于業務單元之間的管控模式上,一般在相關多元化的業務單元布局上,尤其是以白酒運作為核心,只是基于產品定位和市場分布的不同而形成的業務單元差異性,母公司在組織文化的打造上需要形成統一的文化導向,在業務單元的運作上母公司承擔著協調者的角色,根據集團發展戰略的總體要求,調整各業務單元的戰略目標和方向,實現組織協同作戰。

獨立子公司對大企業發展的意義(組織結構擴張)

1、博大酒業的存在與發展對瀘州老窖集團組織結構擴張的意義是什么?

博大酒業以及博大模式的發展將最大化的提升瀘州老窖的組織靈活性和組織活力,將每一個業務單元打造為一個獨立的經營體,在很大程度上擴大了瀘州老窖組織管理的范圍和邊界,通過交易的外部化和業務單元產權界定降低組織完全一體化的管理幅度和管理成本,完美實現了大象跳舞的轉身。

2、大企業可以組建哪些類型的獨立子公司以實現企業的多元化發展?

大企業就其組織形式而言,可以分為:U型組織結構(直線職能制)、H型組織結構(控股公司制)和M型組織結構(事業部制)三種組織形式下的子公司。其中,U型組織結構是一種中央集權式的結構。企業內部按職能(如制造、銷售等)劃分為若干子公司,各公司只是具有很小的獨立性,權力集中在企業最高決策者手中。H型組織結構較多地出現于由橫向合并而形成的企業中,這種結構使合并后的子公司保持了較大的獨立性。M型組織結構下的子公司是一種分權式管理的方式。這種結構中的基本單位是半自主的利潤中心,按成品的商標或地區設立,每個利潤中心內部通常都是按U型結構來組織的。

3、組建獨立子公司應該怎樣維護、管理才能實現企業利益的最大化?

(1)明確集團的總體發展戰略

首先,集團型企業一定要有明確的發展戰略。總部對于子公司管控的目的,就是為了能夠實現集團總體的發展目標,而且后續的管控方式、管控體系的構建都將是以集團的總體發展戰略為導向。所以,明確的發展戰略是集團總部對子公司能夠實現有效管控的前提。

在明確戰略的基礎上,進一步的對管控模式進行選擇。三種管控模式的區別主要如下:

財務型管控:分權程度最高的管控模式,一般適用于沒有明顯主導產業的無關多元化企業。以追求投資回報、資本增值為唯一目標,無明確產業選擇,通過投資業務組合的結構優化追求公司價值最大化。

戰略型管控:一般適用于相關產業的業務板塊。追求核心產業發展,有明確的產業選擇,追求投資業務的戰略組合優化和協調發展,培育戰略協同效應。

操作型管控:集權程度最高的管控模式,一般適用于單一產業或企業在多元化的初期。追求戰略實施和經營思路的嚴格執行,有明確的主導產業,強調二級公司經營行為的統一,集團整體協調成長。

實際上,管控模式并不是固定的,而是要根據企業的實際情況,進行針對性的設計的。財務型、戰略型、操作型只是具有代表性的模式,在企業的實際應用過程中,并不是要嚴格按照模式所要求的劃分的,而是融合不同模式針對企業現狀和發展要求的優勢和長處,形成自身特定的管控模式的。

(2)明確總部定位

總部定位就是總部未來重點管理的內容和職能的定位。一般來說,大型集團的總部最主要的管理是財務權、人事權和戰略發展權,也就是“管錢、管人、管方向”。在此基礎上,在根據集團總部的需要,增加相應的管理內容,比如說投融資管理、研發管理等等,從而最終形成總部的明確定位,為后續的權責劃分奠定基礎。

(3)理順管理紐帶、完善治理結構、構建清晰合理的組織結構

有人認為對于子公司管理的難點在于,具有獨立法人的子公司。而實際上,對于此類子公司管理最簡單的方式,就是完善其治理結構,通過成立各司其責的董事會、監事會、專業委員會、經理層等等,來規范化的管理。這樣,集團總部就可以通過自身的股權所有關系,從董事會層面參與子公司的運作,從而決定重大的人事任免、戰略計劃制定等等,從根本上避免,獨立法人資格的子公司成為超脫于集團體系的獨立王國的可能。

(4)合理進行總部和子公司之間的權責劃分

通過總部和子公司之間明確合理的權責劃分,實現管理的有序、高效。一般來講,就是從戰略規劃、投資決策、重大項目實施、研發管理、市場開發、融資和資本運作、財務管理、經濟運行、資產管理、風險管理和防范、人力資源管理等等管理維度方面,明確總部和子公司所承擔的責任和義務,明確不同的管理內容的決策權、審批權、建議權等等劃分,從而實現總部和子公司之間的有效協同,防止出現管理混亂現象的大規模發生。

(5)加強績效管理,完善制度管理體系

在構建一系列的管理平臺的基礎上,也還需要加強績效管理工作。也就是通過明確的績效考核機制,約束和指導下屬單位的業務經營情況;而且,通過建立完善的制度管理體系,逐步實現從人治向制度治理的轉變,使日常的管理工作,有章可循、有法可依,從體系層面上提高效率。

(6)加強企業文化建設

良好的企業文化可以將員工的行為,從被動變為主動。在企業內部構建優良的管控文化,也將有助于總部對于子公司的有效管理。具體可以從戰略引導、組織認同、行為規范等不同的層面和維度進行相應的構建與完善,以形成多層次、多維度的立體文化體系,讓總部和下屬單位的員工,在配合、協同、實施、運作方面,形成主動地行為,進而保證整體管控要求高效、有序的實施。

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